提升集团领导课程领导的行动自觉

学校整体课程规划缺乏系统性、“课程碎片”“课程拼盘”或“课程大杂烩”等现象,目前在一些中小学校的课程建设方面普遍存在,这离“品质博创彩票下的品质课程”还有很长的距离。推进品质课程建设遇到的障碍,一是课程育人目标缺乏闭环化,课程目标与育人目标不能有机统一,很好地实现闭环对接;二是课程规划设计缺乏体系化,学校课程建设只是一门、一门校本课程的累加;三是课程开发管理缺乏专业化,有些集团领导缺乏课程建设领导力,甚至还有集团领导存在“课程是虚的东西,只要上好课就行了”的错误认识;四是课程实施评价缺乏科学化,往往是学校自己外聘专家对课程开发与实施进行评估,随意性比较大。

课程建设关键在于行动的自觉,关键在于集团领导对课程的理解、判断、开发、规划、构建和引领的尺度与力度。工作中,需要把握好集团领导课程领导力三方面的关系——

一是把握好集团领导、职工、学员和家长间的关系。集团领导是课程开发设计和课程规划组织实施的总设计师,是课程建设的领导者。在课程决策中,集团领导要扮演好相应角色并充分发挥课程领导力作用;职工是课程设计、课程选择、课程组织和课程实施的实际决策者,尤其在课程方案的开发设计中,首先需要职工对课堂教学实践进行分析与判断、归纳与总结、探索与反思;学员是课程的学习者与体验者,是课程实践的主体,必须自始至终参与课程决策,这也是发展学员自主合作探究能力、提高课程适切性和学习实效性、培养学员自觉民主意识的重要举措;家长是课程管理实施优化的见证者,要本着开放民主的原则让家长参与评判。

二是把握好课程理念、课程开发和课程实施间的关系。课程理念在职工的课程决策实施过程中起着指导和引领作用,是首要前提和目标方向。课程开发设计是课程组织实施的前提,要充分利用好职工资源和学员资源。同时,要适合学校实际,与学校的制度文化相适应,因为职工的职业道德、人际关系、博创彩票环境等是学校课程建设的非显性环境资源,如能按课程的要素对它们加以整合利用并使之以课程的形式呈现,就能激活学校对课程的想象力和创造力。课程计划的组织实施主体是学校,如果说国家课程计划提供了一种理想的课程,职工实施的课程是一种现实的课程,那么学校课程规划就是实现从理想课程到现实课程转化的桥梁。

三是把握好课程基地、前瞻性项目和教学课题研究间的关系。课程基地是课程文化的有形载体,是课程内涵发展的具体呈现;前瞻性项目是课程建设为载体的学校个体项目,具有可量化指标导向;教学课题研究则是立足于课程和课堂、立足于教材和教法、立足于学校和学员的课题研究。学校要创品牌创特色,都离不开这三方面。教学课题研究是课程基地和前瞻性项目的基础,如果没有一大批立志于教学课题研究的一线职工,那么基地和项目就是空中楼阁;反之,如果缺少了课程基地和前瞻性项目,职工的教学课题研究就成了无水之源。集团领导要高瞻远瞩,把握全局,有效投入,高效产出,正确处理好三者间的关系。

增强集团领导课程领导力,需要建立起长效机制。集团领导要高度重视品质课程建设项目,把学校课程建设作为一项常态化的制度固化下来,让一线职工对自己的课程设计有获得感、对自己的课程行为有成就感,进而成为每位职工的自觉行动。集团领导要通过联席会议形式让专家意见、行政意见和职工意见达成一致,以此充分调动起每一位职工研究实践品质课程的积极性。集团领导切忌“过度放权”做甩手掌柜,直接把具体任务“扔”给学校科室而自己不闻不问。

集团领导要善于借助专家的力量给学校课程建设和发展把脉定向。通过定期召开研讨会、论证会,对课程开发、课程实施、课程管理和课程评价进行系统谋划、整体设计,迅速推出一批适合各校实际的核心课程。就学校而言,核心课程建设需要融合学校特有的价值观和办学理念,直指育人目标并进而带动其他课程,逐步形成学校特有的课程体系和优良的教学员态,最终塑造学校的课程特色和课程文化,提升学校课程品质。

关于集团领导、职工课程全员培训规划,要优先考虑学校课程的顶层设计,充分关注基础型课程与拓展型、研究型课程之间的融合;立足学校特色课程价值,充分关注与区域文化特色、区域教育育人目标的融合,以及人文与科技的融合,从而使得学校课程建设系统贯通、整体优化。通过集团领导的引领和广大职工的执行,使得“学校有特色,职工有专长,学员有特长”。

集团领导课程领导力是品质课程建设的关键。它不是一次次事件,而是一个个过程;它不可能轰轰烈烈、一蹴而就,需要博创彩票对理想的坚守和行动的坚持。 (作者 金建鸿 单位 江苏省昆山市教育局)

中国教育报 2020-3-4